Richard Eyer im Porträt: Weiterbildung als Investition in sich selbst

1. Was hat dich dazu bewogen, dich für den EMBA/CAS am IMU der Universität Bern zu entscheiden und würdest du diesen Schritt heute wieder gehen?

Mich hat vor allem die Kombination aus Praxisnähe und akademischer Tiefe überzeugt. In meiner Funktion bei SBB Immobilien arbeite ich täglich an komplexen Fragestellungen. Ich wollte ein Studium, das mir nicht nur Theorie liefert, sondern direkt anwendbares Wissen. Genau das habe ich am IMU der Universität Bern gefunden. Besonders angesprochen haben mich die Flexibilität des modularen Aufbaus und die Möglichkeit, Beruf und Studium wirklich sinnvoll zu verbinden, das habe ich so bei anderen Programmen vermisst. Heute kann ich klar sagen: Ich würde diesen Schritt jederzeit wieder gehen. Die Qualität der Dozierenden, der Austausch auf Augenhöhe und die sehr persönliche, individuelle Begleitung haben meine Erwartungen übertroffen. Es ist kein «Standardprogramm», sondern eine Weiterbildung, die sich an meinen realen Herausforderungen orientiert. Genau das macht für mich den Unterschied.

2. Was hat dich während des Programms am meisten überrascht oder nachhaltig geprägt?

Besonders beeindruckt hat mich die nachhaltige Veränderung meiner Perspektive. Ich habe gelernt, Themen viel konsequenter entlang strategischer, unternehmerischer und kundenorientierter Kriterien zu beurteilen – gerade auch im Facility Management.

Nachhaltig geprägt hat mich insbesondere die Verbindung von Digitalisierung, KI und Management. Plötzlich siehst du Zusammenhänge, die dir vorher nicht bewusst waren, etwa, wie datenbasierte Entscheidungen oder neue Technologien auch klassische Bereiche wie die Reinigung weiterentwickeln können. Ebenso wertvoll war der Austausch mit den Mitstudierenden: unterschiedliche Branchen, unterschiedliche Perspektiven – das erweitert den eigenen Horizont enorm und führt oft zu neuen, unerwarteten Lösungsansätzen für die eigene Praxis. Diese Kombination aus Fachwissen und Reflexion hat bei mir wirklich etwas in Bewegung gesetzt.

3. Hat das Programm deine Perspektive auf deine Arbeit oder dein Unternehmen verändert – und wenn ja, wie?

Ja, definitiv. Ich denke heute viel stärker in Systemen und weniger in einzelnen Prozessen. Früher habe ich viele Themen operativ optimiert – heute hinterfrage ich stärker die Gesamtlogik dahinter: Wo entsteht wirklich Wert? Welche Bedürfnisse haben unsere internen und externen Kunden? Gerade im Kontext von SBB Immobilien hat sich mein Blick auf unsere Dienstleistungen geschärft. Reinigung ist nicht einfach eine Kostenstelle, sondern ein zentraler Bestandteil der Kundenerfahrung. Durch das Studium habe ich gelernt, solche Zusammenhänge klarer zu erkennen und auch entsprechend in Projekte und Entscheidungen einzubringen. Zudem gehe ich strukturierter an komplexe Themen heran, nutze stärker datenbasierte Ansätze und denke konsequenter strategisch. Das Programm hat mir geholfen, meine Rolle bewusster und wirkungsvoller wahrzunehmen.

4. Was würdest du jemandem sagen, der noch überlegt, ob er sich für das Programm anmelden soll?

Ich würde sagen: Wenn du bereit bist, dich wirklich weiterzuentwickeln, dann ist das hier eine sehr lohnende Investition in dich selbst. Der Fokus liegt nicht nur auf dem Durchlaufen von Modulen, sondern auf einer intensiven Auseinandersetzung mit dem eigenen Mindset und der Frage, wie man nachhaltig Wirkung erzielt. Der grosse Mehrwert liegt für mich in drei Punkten: Erstens die direkte Anwendbarkeit im Berufsalltag, zweitens die hohe Flexibilität – gerade wenn man eine anspruchsvolle Vollzeitfunktion hat – und drittens die sehr persönliche Begleitung. Du wirst nicht einfach durch ein fixes Programm geführt, sondern begleitet und individuell gefördert. Natürlich braucht es Zeit und Engagement. Aber genau das lohnt sich. Ich habe nicht nur fachlich, sondern auch persönlich enorm profitiert – und ein starkes Netzwerk aufgebaut. Wenn du den nächsten Schritt machen willst, dann ist das hier die richtige Investition.

Vom CAS zum EMBA und zur Führungskraft beim VBS - Erfahrungsbericht von Claudia Siegenthaler

Die zweischneidige Kraft des Corporate Purpose

Das Paper von Dr. Clemens Ammann, Dr. Jonathan Matzinger und Prof. Dr. Harley Krohmer wurde am 09. Juli 2026 im Journal of Product & Brand Management veröffentlicht.

Fast jede Marke erlebt es früher oder später: ein Shitstorm, ein Skandal, öffentliche Kritik in den sozialen Medien. Doch warum verzeihen wir manchen Marken schneller als anderen? Eine neue Studie liefert überraschende Antworten und zeigt, dass die richtige Reaktion des Managements entscheidend ist.

Die Ausgangsfrage

Viele Unternehmen setzen heute bewusst auf einen starken “Purpose”, also ein klares gesellschaftliches oder ethisches Anliegen, das über reines Gewinnstreben hinausgeht. Die Studie untersucht: Hilft so ein starker Corporate Purpose wirklich, wenn eine Marke öffentlich kritisiert wird? Und wie sollten Unternehmen reagieren, um von diesem Effekt zu profitieren?

Dafür wurden eine Analyse von Social-Media-Reaktionen und vier grosse Experimente mit insgesamt über 1'100 Teilnehmenden durchgeführt.

Die zentrale Erkenntnis: Ein zweischneidiges Schwert

Ein starker Markenzweck wirkt wie ein Sparkonto an Sympathie – Fachleute nennen das "moralisches Kapital". Wenn eine Marke bei Kritik in Verdacht gerät, hilft dieses Kapital, weniger schnell verurteilt zu werden.

Aber: Der gleiche starke Markenzweck weckt auch höhere moralische Erwartungen. Wird die Marke dann bei einem Fehltritt erwischt, fühlt sich das für viele wie ein persönlicher Vertrauensbruch an und die Kritik fällt sogar härter aus als bei einer Marke ohne grosses moralisches Versprechen.

Es wirken also zwei entgegengesetzte Kräfte gleichzeitig:

• Vorteil: Angesammeltes Vertrauen schützt vor vorschneller Schuldzuweisung.
• Risiko: Hohe Erwartungen führen bei Verstössen zu einem Gefühl von Verrat, das die Kritik verstärkt.

Die gute Nachricht für Unternehmen mit echtem Purpose: Insgesamt überwiegt der Vorteil. Marken mit starkem, glaubwürdigem Zweck werden am Ende eher verziehen, stärker verteidigt und öfter weiterhin gekauft als Marken ohne klaren Purpose.

Die entscheidende Stellschraube: Wie reagiert das Management?

Der Schutzeffekt durch moralisches Kapital funktioniert jedoch nur, wenn die Marke in ihrer öffentlichen Reaktion eine gewisse Unklarheit über die eigene Schuld zulässt – statt vorschnell und vollständig die Verantwortung zu übernehmen.

Übernimmt eine Marke sofort die volle Schuld, verpufft der Schutz durch das angesammelte Vertrauen. Das mag auf den ersten Blick kontraintuitiv wirken, zeigt aber: Menschen urteilen anders, wenn eine gewisse Ambiguität im Raum bleibt.

Was heisst das für die Praxis?

Die Studie leitet daraus konkrete Empfehlungen für Unternehmen ab:

1. Echten Purpose aufbauen – nicht als Marketing-Fassade, sondern als glaubwürdiges, langfristiges Engagement. Das zahlt sich im Krisenfall aus.
2. Die Erwartungslücke im Blick behalten – je grösser das öffentliche Versprechen, desto genauer wird das tatsächliche Verhalten der Marke beobachtet.
3. In der Kommunikation nicht vorschnell volle Schuld eingestehen, sondern Spielraum für Differenzierung lassen.
4. Ethik und Kompetenz gemeinsam zeigen – ein guter Zweck allein reicht nicht, das Unternehmen muss auch handwerklich überzeugen.

Fazit

Ein starker Markenzweck ist kein Freifahrtschein, aber ein wertvolles Polster in der Krise, vorausgesetzt, das Unternehmen kommuniziert im Ernstfall geschickt. Wer zu schnell und zu vollständig "schuldig" sagt, verschenkt genau jenen Vertrauensvorschuss, den er sich zuvor mühsam erarbeitet hat.

Zwischen Krise und Konsum: Die Quarterlife Crisis der Gen Z

Eine laufende Studie von Alvin-Marcus Balazs und Celine Lim.

Generation Z wird oft auf TikTok, Homeoffice oder kurze Aufmerksamkeitsspannen reduziert. Doch diese Klischees greifen zu kurz. Gen Z ist die erste vollständig digital sozialisierte Generation. Sie ist mit sozialen Medien, permanenter Vergleichbarkeit und einer Vielzahl gesellschaftlicher Krisen aufgewachsen. Gleichzeitig sucht sie nach Stabilität, Zugehörigkeit und Orientierung. Es gibt deshalb nicht die eine Gen Z, sondern viele unterschiedliche Lebenswelten, Werte und Zukunftsentwürfe.

Besonders relevant wird diese Perspektive, wenn man auf die Lebensphase blickt, in der sich viele junge Erwachsene aktuell befinden: den Übergang vom Jugendalter ins Erwachsenenleben. In der Entwicklungspsychologie wird diese Phase als Emerging Adulthood beschrieben. Sie ist geprägt von Identitätssuche, Instabilität, Selbstfokussierung und dem Gefühl, noch nicht ganz angekommen zu sein. Junge Erwachsene treffen in kurzer Zeit zentrale Entscheidungen: Welcher Beruf passt zu mir? Welche Beziehungen sind tragfähig? Wie möchte ich leben? Und was ist mir wirklich wichtig?

In diesem Kontext rückt die Quarterlife Crisis in den Fokus. Sie beschreibt eine Phase starker Unsicherheit im jungen Erwachsenenalter, in der sich Orientierungsfragen, Zukunftsängste und Entscheidungsdruck verdichten. Was von aussen manchmal wie Unentschlossenheit oder Überforderung wirkt, ist häufig Ausdruck tieferliegender Spannungen: Junge Menschen erleben einerseits viele Möglichkeiten, andererseits aber auch das Gefühl, in bestimmten Lebenswegen festzustecken oder von wichtigen Zukunftschancen ausgeschlossen zu sein.

Diese Dynamik lässt sich über Locked-In- und Locked-Out-Effekte verstehen. Locked-In meint das Gefühl, in bestehenden Verpflichtungen, Entscheidungen oder Routinen gefangen zu sein, die nicht mehr zum eigenen Selbstbild passen. Locked-Out beschreibt dagegen das Gefühl, keinen Zugang zu zentralen Zielen des Erwachsenenlebens zu finden, etwa zu beruflicher Sicherheit, finanzieller Unabhängigkeit, stabilen Beziehungen oder einer planbaren Zukunft.

Verstärkt werden diese Erfahrungen durch geopolitische und gesellschaftliche Ereignisse. Pandemie, Krieg, Klimakrise, Inflation, wirtschaftliche Unsicherheit und technologische Umbrüche prägen eine Lebensphase, die ohnehin von Übergängen und Entscheidungen bestimmt ist. Für viele junge Erwachsene entsteht dadurch ein paradoxes Gefühl: Alles scheint möglich, aber wenig wirkt wirklich sicher.

Auch digitale Räume spielen dabei eine ambivalente Rolle. Social Media bietet Austausch, Zugehörigkeit und Orientierung. Gleichzeitig macht es Lebensentwürfe anderer permanent sichtbar. Wer ständig sieht, wer scheinbar schon Karriere macht, reist, heiratet, gründet, investiert oder sich selbst verwirklicht, kann leicht das Gefühl bekommen, selbst zurückzuliegen. Die Quarterlife Crisis ist deshalb nicht nur eine persönliche Sinnkrise, sondern auch ein Spiegel gesellschaftlicher Unsicherheit und permanenter Vergleichbarkeit.

Auf eine solche Krise kann ein Quarterlife Reset folgen: eine bewusste Neuorientierung von Werten, Gewohnheiten und Lebensstil. Junge Erwachsene hinterfragen dann, was ihnen wirklich wichtig ist, welche Routinen sie stärken und welche Erwartungen sie nicht länger übernehmen möchten. Genau hier wird das Thema auch für Forschung und Praxis spannend. Denn Lebensübergänge verändern nicht nur Biografien, sondern auch Konsum, Arbeit, Weiterbildung, Gesundheit und soziale Teilhabe.

Am Institut für Marketing beschäftigen wir uns aktuell mit der Frage, wie solche Krisen- und Neuorientierungserfahrungen das Verhalten junger Erwachsener prägen. Unsere laufende Studie nimmt die Quarterlife Crisis nicht als Modewort, sondern als ernstzunehmenden Zugang, um die Gen Z besser zu verstehen: als Generation zwischen Optionenvielfalt, strukturellen Grenzen und dem Wunsch nach einem stimmigen Leben.

Damit möchten wir einen Beitrag dazu leisten, junge Erwachsene nicht vorschnell als sprunghaft, illoyal oder widersprüchlich zu lesen. Vielmehr zeigt sich: Viele Entscheidungen der Gen Z sind Ausdruck einer Suche nach Orientierung, Kontrolle und Passung in einer Welt, die komplexer geworden ist.

The Phenomenon of Creepiness in a Digital Marketing World

Das Paper von Dr. Alisa Petrova, Dr. Lucia Malär, Prof. Dr. Wayne Hoyer und Prof. Dr. Harley Krohmer wurde am 04. Dezember 2025 im Journal Psychology & Marketing veröffentlicht.

Kennst du das Gefühl? Du sprichst mit jemandem über neue Kopfhörer und am nächsten Tag taucht genau dieses Produkt als Werbeanzeige in deinem Instagram-Feed auf. Zufall? Oder wurde da mitgehört? Dieses unbehagliche Gefühl hat einen Namen: Creepiness. 

Was ist Creepiness überhaupt?

Creepiness bezeichnet eine negative emotionale Reaktion, die entsteht, wenn personalisierte Werbung als mehrdeutig und aufdringlich erlebt wird. Während Unternehmen mit datengetriebener Werbung gezielt auf individuelle Interessen eingehen wollen, fühlen sich viele Konsumentinnen und Konsumenten dabei beobachtet und unwohl.

Die Zahlen sprechen für sich: 60 % der Befragten in internationalen Studien geben an, sich durch KI-gestützte Personalisierung unwohl zu fühlen. Knapp die Hälfte zweifelt daran, ob ihre Daten bei Unternehmen sicher sind. Und 30 % melden sich von personalisierten Werbeangeboten ab, weil sie ihnen schlicht «zu creepy» sind.

Wie entsteht dieses Gefühl?

Das Forschungsteam hat in vier empirischen Studien untersucht, wie das Creepiness-Gefühl psychologisch abläuft. Im Zentrum stehen zwei kognitive Bewertungen, die Konsumentinnen und Konsumenten unbewusst vornehmen:

1. Mehrdeutigkeit: Man kann sich nicht erklären, woher die Werbung die eigenen Informationen hat. Was weiss das Unternehmen? Wie kam es an diese Daten? Wenn diese Fragen offenbleiben, entsteht Unsicherheit.

2. Aufdringliche Überwachung: Das Gefühl, beobachtet oder «ausspioniert» zu werden.

Diese beiden Bewertungen lösen Unbehagen aus, das wiederum zu Reaktanz führt: dem inneren Drang, sich zu widersetzen, die Werbung zu ignorieren oder das Produkt gerade deshalb nicht zu kaufen.

Wer ist besonders betroffen?

Nicht alle reagieren gleich empfindlich. Die Forschung zeigt, dass zwei Persönlichkeitsmerkmale das Creepiness-Gefühl verstärken:

• Skepsis: Wer generell kritisch gegenüber Werbebotschaften eingestellt ist, nimmt Mehrdeutigkeiten stärker wahr und interpretiert personalisierte Werbung schneller als manipulativ.
• Technologieparanoia: Wer neue Technologien grundsätzlich als Bedrohung erlebt, reagiert besonders sensibel auf datengetriebene Personalisierung.

Diese Erkenntnisse sind für Unternehmen wichtig: Ein erheblicher Teil der Bevölkerung gehört zu diesen sensiblen Gruppen, und für sie kann gut gemeinte Personalisierung schnell nach hinten losgehen.

Was passiert mit der Marke?

Das Creepiness-Gefühl bleibt nicht folgenlos: In Studie 3 konnte das Forschungsteam zeigen, dass Konsumentinnen und Konsumenten, die eine personalisierte Werbung als creepy erleben, signifikant weniger Kaufbereitschaft gegenüber der Marke zeigen. Das Unbehagen schlägt sich direkt auf das Markenimage nieder.

Kann man Creepiness reparieren?

Das ist vielleicht die überraschendste Erkenntnis der Studie: Wer das Creepiness-Gefühl einmal ausgelöst hat, kommt kaum mehr dagegen an. Das Forschungsteam testete sechs verschiedene Gegenmassnahmen:

• Transparenz über die Datennutzung
• Versicherung guter Absichten
• Preisnachlass
• Monetäre Entschädigung für die Datenweitergabe
• Positive Emotionen (Bilder von Kätzchen)
• Spenden an wohltätige Organisationen

Das Ergebnis war ernüchternd: Die meisten dieser Massnahmen zeigten keine signifikante Wirkung. Lediglich finanzielle Entschädigung und positive emotionale Reize konnten den negativen Effekt auf die Kaufbereitschaft leicht abmildern, das Gefühl der Creepiness selbst liessen sich aber auch sie nicht wegmachen.

Was bedeutet das für Unternehmen?

Die Botschaft der Forschenden ist klar: Prävention schlägt Reaktion. Wer datengetriebene Werbung einsetzt, sollte von Anfang an darauf achten, weder Mehrdeutigkeit noch das Gefühl aufdringlicher Überwachung auszulösen, denn im Nachhinein ist kaum noch etwas zu retten.

Konkrete Empfehlungen aus der Forschung:

• Personalisierung so gestalten, dass Konsumentinnen und Konsumenten nachvollziehen können, woher die Informationen stammen.
• Datenquellen, die als intrusiv empfunden werden könnten (Sprachassistenten, Standortdaten, Gesichtserkennung), besonders umsichtig einsetzen.
• Besonders sensible Zielgruppen (skeptische oder technologiekritische Personen) gezielt mit weniger invasiven Ansätzen ansprechen.
• Creepiness als eigenen KPI in Kampagnenevaluationen aufnehmen, analog zu Bekanntheit oder Sympathie.

Beyond Strong Bonds: A Typology of and Motivational Insights into Online Brand Defenders (Dr. Clemens Ammann et al.)

The Path to Implementation: A Strategic Framework for generative AI Implementation (Alvin-Marcus Balazs et al.)

Wenn KI-Ambitionen scheitern

Generative KI hat eine regelrechte Transformationswelle in den Führungsetagen und Marketingabteilungen ausgelöst. Doch als Unternehmen wie Klarna und Duolingo ihre Strategien öffentlichkeitswirksam auf «AI-first» umstellten, folgte kein Applaus, sondern Kritik. Kund:innen sowie Nutzer:innen äusserten sich besorgt über Servicequalität, Datenschutz und möglichen Stellenabbau.

Und es bleibt nicht bei Einzelfällen. Eine aktuelle Studie des Magazins Inc. zeigt: Ein nicht unerheblicher Teil der Millennials und Gen Z sabotiert aktiv die KI-Strategien ihrer Arbeitgeber:innen. Diese Form des Widerstands zeigt: Die Implementierung von GenAI ist nicht nur eine technologische, sondern vor allem eine menschliche Herausforderung.

Genau diese Spannung zwischen Potenzial und Realität stand im Fokus unserer aktuellen Forschung, die an der EMAC 2025 in Madrid vorgestellt wurde.

Die fünf Dimensionen der GenAI-Implementierung

Basierend auf 18 Interviews mit Führungskräften aus verschiedenen Branchen haben wir fünf zentrale Bereiche identifiziert, die über Erfolg oder Misserfolg bei der Einführung entscheiden:

1. Kultur & Individuen: Der menschliche Kern der KI

Eine offene, lernorientierte Unternehmenskultur ist das Fundament jeder erfolgreichen GenAI-Initiative. Wird der Sinn der KI-Nutzung nicht klar kommuniziert oder ignoriert man die Ängste der Mitarbeitenden, etwa vor Stellenverlust, steigt die Widerstandshaltung. Die erfolgreichsten Umsetzungen fanden dort statt, wo Fehler erlaubt waren, kreatives Ausprobieren gefördert wurde und Lernen als gemeinsames Ziel galt. Besonders wirksam war es, wenn Mitarbeitende intrinsisch motiviert waren und sich sicher und ermutigt fühlten, neue Technologien zu erkunden.

2. Strukturen & Governance: Zwischen Orientierung und Freiheit

Unklare Verantwortlichkeiten oder zu starre Hierarchien sind häufige Stolpersteine. Erfolgreiche Unternehmen etablierten klare Leitplanken, ohne Innovationsspielräume einzuengen. Dazu gehörten etwa projektbasierte Teams, agile Governance-Strukturen und gezielte Rollen für interne Multiplikator:innen. Interessanterweise waren es oft kleinere Unternehmen mit flachen Hierarchien, die sich schneller und flexibler anpassten als grosse Konzerne mit umfangreicher IT-Infrastruktur.

3. Ressourcen: Mehr als nur Budget

Geld allein reicht nicht. Entscheidend war, wie durchdacht Ressourcen eingesetzt wurden. Schulungen waren dann besonders wirkungsvoll, wenn sie auf reale Anwendungsfälle abgestimmt waren, nicht als abstrakte Einführung. Ebenso wichtig war die Verfügbarkeit von Zeit: Mitarbeitende benötigten explizite Freiräume, um sich mit neuen Tools vertraut zu machen. Unternehmen, die GenAI direkt in bestehende Workflows integrierten, konnten diesen Zeitbedarf effizient abfedern.

4. Aktivitäten, Prozesse & Ergebnisse: Vom Potenzial zum Mehrwert

Viele Unternehmen sprangen vorschnell auf den KI-Zug auf, ohne den tatsächlichen Mehrwert zu identifizieren. Erfolgreiche Beispiele begannen mit gezielten Pilotprojekten, dokumentierten Lernerfahrungen systematisch und skalierten erst dann weiter. Der Schlüssel lag in der klugen Auswahl von Prozessen, die mit GenAI nicht nur kompatibel, sondern tatsächlich verbesserbar waren. Die klare Definition von KPIs erwies sich dabei als entscheidender Erfolgsfaktor.

5. Externe Faktoren: Navigieren im regulierten Umfeld

Branchenspezifische Anforderungen, etwa im Gesundheits- oder Finanzwesen, verlangsamten Implementierungen erheblich. Datenschutz, rechtliche Rahmenbedingungen und regulatorische Auflagen stellten viele Organisationen vor Herausforderungen. Auch die öffentliche Wahrnehmung spielte eine Rolle: Unternehmen mussten sorgfältig entscheiden, wie GenAI-generierte Inhalte gekennzeichnet und in der Kommunikation transparent gemacht wurden. Wer diese Herausforderungen frühzeitig strategisch anging, war klar im Vorteil.

Fünf praxisnahe Empfehlungen für Führungskräfte

Wenn Sie in Ihrem Unternehmen GenAI strategisch einführen oder skalieren möchten, beachten Sie unter anderem diese fünf Prinzipien:

1. Starten Sie mit dem «Warum». Machen Sie den Nutzen und Zweck von GenAI verständlich, nicht nur technologisch, sondern strategisch.
2. Top-down UND Bottom-up. Führung muss Orientierung geben, Mitarbeitende müssen Raum für eigene Entfaltung erhalten.
3. Psychologische Sicherheit schaffen. Nur in einer Kultur, in der Fehler erlaubt sind, entsteht echte Lern- und Innovationsbereitschaft.
4. Flexibilität in den Strukturen verankern. Prozesse, Rollen und Regeln müssen GenAI nicht nur zulassen, sondern aktiv fördern.
5. Governance vordenken. Datenschutz, Urheberrecht und Markenwahrnehmung sind strategische Themen, keine Randnotizen.

Abschliessender Gedanke

Diese Forschung ist Teil unseres Anspruchs, Führungskräfte mit strategischem Weitblick und kritischer Analyse auf die Ära der Künstlichen Intelligenz vorzubereiten. Denn eines ist klar: GenAI bleibt. Doch ob daraus Erfolg wird? Das entscheiden wir.